壹、台灣美髮產業概況

台灣美髮業經濟產值

根據中華民國行政院主計處統計資訊網(2018)，每五年會統計調查全台各行業，調查顯示民105年度全台美髮與美容美體業共有3萬8820企業家數，相較上一次民100年的調查，增加4,388家。民105年，其生產總額¹為773億元，全年生產毛額²為497億元，營業盈餘³約為203億元。

截至民105年底，台灣美髮及美容美體業之從業人員有7萬5320人。相比前一次民100年底的調查，民105年底增加1萬5239人。主計處的報告內容(中華民國行政院主計處統計資訊網，2018)指出，可能係受惠於台灣人民生活品質提升，帶動美麗經濟發展。民105年台灣美髮及美容美體平均每位從業員工全年勞動報酬為36萬914元，較100年增加3萬999元。

另一方面，根據行政院財政部統計處「由財稅大數據探討台灣近年薪資樣貌」研究報告顯示(2017)，從民100-104年之間，最低薪資的產業為「美髮及美容美體業」，該行業的人，這五年有68.9%-72.2%的人，領的平均月薪資22,200-23,425元，也是全台平均月領薪資最低行業的前5名。

又工時部分，根據中華民國行政院主計處統計資訊網(2018)，民107年工業及服務業受僱員工每人每月總工時平均為169.4小時，服務業部門平均為165.5小時。就其中各行業觀察，總工時平均較長之前3名行業，依序為保全及偵探業(217.0小時)、公共汽車客運業(195.8小時)與美髮及美容美體業(186.8小時)。

根據主計處調查108年美髮與美容美體業，受僱員工數42,536人，每人每月總薪資為29,623元，每人每月總工時平均為183.6小時。本個案整理主計處106-108年美髮與美容美體業之相關數據如表1。

表1、民106-108年主計處美髮與美容美體業勞工相關資料

 

 

因此，整合上述產業大環境相關調查報告可以發現，美髮、美容及造型設計有關的工作，薪資較低，工時較長，人員流動率高(行政院勞動部，2019)。林泳瀠、廖年淼(2017)指出，實務上從事美髮相關工作，並無學歷要求，大多數工作者會取得丙級證照，倘使日後想要從事教學工作，則會再進修取得乙級證照。不過，證照、執照或證書只是入行的最低門檻，對未來的工作發展或升遷影響不大，真正重要的還是市場在意的技術、服務與業績表現。

 

台灣髮廊的經營型態

台灣髮廊的經營型態，大致可以分成四種：家庭美容院、個人工作室、獨資合夥中型店、中大型連鎖型店(林鶴玲，2001)。依照林鶴玲(2001)探究大台北地區美容院的研究報告指出，美容院規模通常都以其硬體設備為區分標準。具體的計算方式通常是依據每一家髮廊的美容椅數作為區分。規模大的美容院有30、40張美容椅，小的只有1、2張，以家庭式的經營為主。按照美容同業公會的會費徵收標準，美容院可以分為三級：甲級：10張美容座椅以上(約佔台北市全部女子美容院的3成)、乙級：5-9張座椅(約佔4成)、丙級：5張以內(約佔3成)(林鶴玲，2001)。

現今美髮業的員工，其職階大略可區分為：入行的助理(或稱實習師)、設計師、店長(管理者或老闆)。其中，助理又根據其年資或考試升等，區分一級、二級、三級(林鶴玲，2001；許瑞林，2011)。

美髮業員工日常的工作型態，入行從助理開始，約需經過1-3年的時間訓練，包括：洗、吹、剪、燙、染、護髮等相關工作，打掃、與客人應對。這一段時間，領美髮院給的每月固定薪資，每天平均大約10-12小時的助理工作時間。由於美髮業不受勞基法規範，坊間各種實際的作法都有。很多美髮店家會認為，這些助理在店裡接受訓練、學習，所以，也是一種學生，其相關訓練學習費用會扣除一些，據此，往往很多助理，每個月都領不到勞工一個月的基本薪資，是這個行業普遍的常態(林鶴玲，2001；陳美華，2017)。

熬過助理階段，很多店會用考試方式考核，考核通過後，可以升上設計師。設計師的薪資就是與老闆用分潤制度。

坊間各店的作法略有不同，普遍作法大多是設計師與老闆的分潤，約落在30%-50%之間(林鶴玲，2001)，亦即，一位顧客的消費額，設計師可抽成約30%-40%，材料費用另計。對設計師而言，服務愈多顧客，業績愈好，就可抽成愈多，每個月的收入就愈高。另外，收入的來源為推銷店內販售的美髮相關產品，例如：洗髮精、護髮乳...等，也可額外抽成，但往往不多(林鶴玲，2001；許瑞林，2011；陳美華，2017)。

根據林泳瀠、廖年淼(2017)的研究調查發現，台灣美髮從業人員大多落在20~34歲之間(約佔60.9%)，而此年齡層也會有6成(約65.4%)的人選擇退出美髮行業。服務未滿一年便退出該產業的人數佔總人數的50.8%，其次是服務年資1~3年者(34.5%)，可知，就業前三年為最不穩定，擔任的職務大多為助理、準設計師，薪資水準相較於其他產業為低。也就是說，台灣美髮從業人員普遍而言，薪資比較低、工時也比較長，是屬於比較苦又比較累的行業。

 

貳、斐瑟髮廊

1989年，台北市東區有多家來自香港、日本進駐的設計師高級髮廊，索費相當昂貴，剪一次頭髮收費要價約新台幣600-800元，對比當時候的台灣物價水平，這種價位與一般髮廊相較，是非常奢侈的剪髮服務。當年，這種高級髮廊，店內形塑出來的組織服務氣候為強調設計師的崇高地位，設計師與顧客之間隱約存在著一股明顯的區隔，這些來自香港、日本的設計師，美髮技術高超，但因為多數普通話說得不流利，與顧客間易有語言隔閡，設計師們一般都不大願意與顧客多交談、溝通，表現在外有種冷漠高傲的態度，常給顧客一副高高在上的遠距離感受，儘管這些設計師們的美髮技術一流，流行美感也走在市場前端，但此舉總讓很多顧客們會心生畏懼，壓力挺大，甚至有點排斥上門消費。

斐瑟髮藝集團創辦人鄧泰華先生，人稱鄧先生，被尊稱為「台灣美髮教父」，可見其在台灣美髮界被推崇、受人尊敬的地位。他認為，每一個人都是平等的。人不應該被區分，每個人都有其基本價值，他很不喜歡這種組織氛圍，更不認同飄洋過海來台的這些香港、日本設計師，就可以索費高昂，而台灣的髮廊就要比別人矮一截。天生一股不服輸的個性，更讓鄧先生想要創立屬於台灣人的髮廊。1989年4月1日，鄧先生在台北市東區創立「斐瑟髮廊」(Vis-à-vis)。那年，他30歲，向家人借二百多萬元，在住家附近北市安和路60坪店面開設第一家店，品牌名稱VISAVIS原文是法文，取其諧音，中文命名為「斐瑟」，法文原意為面對面，有文采的、發出美妙聲音的樂器之意(亦即琴瑟和鳴)。斐瑟創立的第一天開始，鄧先生就強調，不管是同事彼此之間的相處或面對顧客時的服務對應流程，都希望透過斐瑟傳達出在意人的感受與價值，設計師與助理要盡力地觀察客人需求，創造出一種彼此尊重、輕鬆與歡愉的互動氛圍，讓每一位斐瑟人(包括：員工與顧客)都感受舒服與自在，期待下一次的再會。

 

斐瑟創辦人鄧泰華先生的成長背景

鄧先生出生於台北板橋，父親軍人，母親在家照料五個孩子，他是老么，從小熱愛美術。當年復興商工美工雕塑科畢業，當兵退伍後，短暫經歷中古影印機之業務銷售工作，靠勤打電話、拜訪、裝熟，22歲時，就已做到頂尖業務員，月收入達新台幣十萬元。鄧先生說：「但常常要說謊，我很過意不去，那會影響人生價值觀。」深覺這樣的工作類型不是自己感興趣的領域，在24歲那年，聽從自己骨子裡依舊炙熱燃燒的藝術魂，於是選擇跨入美髮設計行業。

由於入行晚，24歲才開始學習美髮，對比當時很多髮型設計師，年紀都比他小。回想身為學徒的歲月，那是一段艱辛的日子。從餐前備料、打掃、煮茶，再一邊學習制式的上捲、吹髮。「為什麼這樣捲呢？為什麼一定要到第三年才能碰剪刀呢？」他內心總有很多疑問得不到解答。一連換過幾間髮廊後，鄧先生都只待3個月，便急著轉到不同地方學習，也一直找不到適合自己的訓練方式，他不理解傳統學徒制為何得一直重複洗頭……等動作，且必須經過3～5年的漫長學習期才能進階到真正的剪燙染技術。而且，美髮學徒必須仔細觀察、努力自學、甚或偷學、去模仿，因為沒有師傅肯仔細地教授，更不會有傾囊相授，都是利用碎片時間、學習師傅的碎片技術，慢慢學、慢慢練習，一點一滴去領會。鄧先生說：「當時，台灣美髮界是一個比較封閉的產業，師徒制，多數師傅都是自顧自地拼命接客人賺錢，助理也是人家教什麼就接受，也不能多問一句『為什麼』喔……很多時候，很多方法技術，常常令人想不通背後的道理。但是，大家都照做。我後來才知道，很多都是錯的。」後來，真正幫助他提升技術的是一年要價17,000元的國外教學錄影帶，他從錄影帶中，邊看邊學，學到時下流行的英式剪髮技巧，但他月薪只有2,200元，「我訂一年的帶子，分期3年付款，常常一餐只吃個菠蘿麵包。」鄧先生自己走過艱辛、彎曲的學習道路，他體會到，普遍上，大家似乎都是用舊技術，摸著石頭過河，不會有大進步。他覺得日後他想要走不一樣的路，才能更好。於是，在擔任學徒一年後，他大膽地在忠孝東路開始從事髮型設計師的日子。

 

斐瑟成立

西元1989年，斐瑟成立第一家店，選址在台北市安和路上，位於台北市東區。因鄧先生從小在北市東區長大，對該地區比較熟悉，當年新開出來的安和路，很安靜，剛好有一個租屋，地緣關係，於是承租下來開了斐瑟第一家店。在那個年代，安和路周邊開了幾家很有名的美髮店。比方：轉個彎前面的仁愛路上，有美吾髮老闆開設的高級美髮店： 德頌之；安和路後方，有著名港星劉德華先生投資成立的美髮店：無名髮，這些都是當時台北市頂級美髮名店，夾在中間的斐瑟，等於是相對最弱的美髮店。因為是最弱的美髮店，反而一點都不擔心競爭，也沒有絕對信心客人會上門來消費，只憑著膽大，也相信做事全心全意，終會被肯定的信念去做。努力，加上時間累積，假以時日，會有成績出來。

初期斐瑟剪髮價就訂為600元，這個價位直攻當年台灣本土髮廊剪髮的最高價位。會訂高價，純粹是因為想走高價位，因為斐瑟的服務追求比外面的店更精確、更貼心一點。收取高價會吸引比較不那麼在意價錢，卻要求服務品質這一類的客人，會比較願意進店消費。斐瑟在意品質，不做物超所值，想要吸引認同高品質的客人，會物以類聚，這一類人會進來變成斐瑟的客人。斐瑟，也不需要很多人，僅需要吸引類似的人即可。

草創時代，1989年，斐瑟每天來客數約為0-30位客人，鄧先生回憶說：「……最慘時，曾經開店一整天，沒有一位客人上門。」一個月的營業額不到30萬元，都是賠錢苦撐。第二年，業績逐步成長。當年，那個年代的推廣方式，是靠全心全意的服務與口碑，客人感到滿意，會幫忙介紹新客人。一直到第四年，損益兩平。鄧先生說：「第五年，最好的時候，一個月業績240萬元。」尤其，當年前面有美吾髮老闆開的店，後面有劉德華開的店。鄧先生說：「我只好再省吃儉用，擴大店面，再開一家仁愛路的髮廊。存了四百萬元，我要比這兩家更漂亮的店，之後開新店時，一不小心，什麼都要用最好的設備與裝潢，變成開了一千兩百萬元的新店。不過，一年內，我就賺回來了，還完八百萬元。」

從成立第一家店，斐瑟員工僅有5個人，應該算4.5人，因為唯一一個助理常常請假、不來。很多事情，都是老闆與設計師自己全部要包辦。當時成立時，當年的薪資福利，就跟著市場一般的狀況，只是逐年逐步慢慢地改善。按照政府勞基法的方向，努力做，但只要知道有這樣的規定與章法，斐瑟就努力去做。當時候，就制訂公司的規範、章程，一定要明確地寫出來，讓全體員工知道，有根據，寫得清清楚楚，讓所有人明白、清楚地遵循，不夠好的地方，可以逐步修正改善。

接著，依序展店：從台北市仁愛路圓環、捷運忠孝敦化站佔地270坪，也是目前全台單一平面面積最大的美髮單店---斐瑟台北旗艦店，甚至進而擴展到台中、高雄、與加拿大的溫哥華。斐瑟髮廊成立，從最頂級的斐瑟旗艦，包括：台北、台中、高雄各一；次高級價位的斐瑟設計店(台北、台中)，至一般價位的斐瑟對應店(台北、台中)。這些價位，分別由不同年資、技術等級的髮型設計師駐店，服務客人(詳見表2、表3)。

斐瑟展店的作法有兩種，一種是鼓勵員工進行內部創業，斐瑟成立的使命，是希望找到志同道合、以專業導向的髮型設計師們，能將大家整合起來，一起努力，在未來希冀能讓每一個斐瑟人逐漸地增加收入，使大家更主動、願意地去學習更有價值的事物。斐瑟目前的作法是開放內部員工認股，讓斐瑟設計師們也成為股東之一，鄧先生自己本身的持股約4%(詳見表2)。其中，次高價位的斐瑟設計店(台北、台中)、一般價位的斐瑟對應店(台北、台中)，皆是由斐瑟內部不同年資、技術等級的髮型設計師駐店，大家一起合作，部分人入股成為股東，合力開新店(詳見表3)。

另一種，借力使力，讓斐瑟逐步展店。也就是說，初步先與各地美髮業者合作，說服地區髮廊業者，看到斐瑟的好，願意認同斐瑟的企業文化與教育系統，員工管理方式，願意加入斐瑟，之後，接受斐瑟的教育訓練系統，才能成為斐瑟的一個展店。各地旗艦店(台中、高雄、溫哥華)為此種方式(詳見表3)。

 

表2、斐瑟集團簡介

 

 

表3、斐瑟髮廊簡介

 

 

一般而言，台灣美髮業界，為了鼓勵分店經營者(店長、管理人或業績高的設計師)更努力經營美髮店或顧客關係，會讓分店管理者或高業績的設計師成為股東，享有股東分紅的利益。

斐瑟髮廊的作法是檢視該設計師的行事作風、價值觀是否與斐瑟的企業文化吻合，比方：對共好的價值觀、是否願意為團隊做事...等行事準則。斐瑟讓員工入股，比較不看重該設計師的業績。鄧先生說：「員工入股首要考量價值觀是否吻合，這對公司長久的企業文化養成與推廣有很大幫助，入股的員工，也會留在斐瑟比較久一點。」以斐瑟為例，從過往二十多年來的股東分紅成效來看，當賺錢多時，股東會很穩定，當賠錢時，比較會有人退出。少部分的人，成為股東後，因為分紅多，賺錢開始變得容易，時間一久，就變成比較懶，比較不想要努力學習精進，變成投資者，往往比一般設計師更挑剔公司。

另外，從2012年起，斐瑟到台中展店時，因舉辦活動需跟學校借場地，弘光科大答覆不用場地費，但希望該活動，弘光科大的學生可以跟著斐瑟的實習師、設計師一起上課學習。由於活動效果非常好，弘光科大遂要求能進一步與斐瑟合作，邀請斐瑟入校開設實習髮廊，進入校園指導，也讓弘光科大美髮科系的大學生，畢業後，可直接上場操刀。

2017年高雄樹德科大，主動尋求與斐瑟合作，邀請斐瑟教導美髮科系的在校生。斐瑟入校開設實習髮廊，讓學生使用。斐瑟扮演的角色主要是派設計師入校教導學生，培訓美髮界最年輕在學的莘莘學子。跟學校的合作，都是要明文簽訂合作細則，斐瑟第一線接觸年輕學子，直接教導斐瑟美髮教育系統，也讓更多年輕學子有機會認識斐瑟的文化與教育。希冀學生畢業後，能夠直接就業，有信心進入美髮市場提供第一線的服務。

 

企業文化與福利

創辦人鄧先生，斐瑟員工都覺得他是一位藝術家，也擅長讚美、鼓勵員工，員工都稱他為「鄧爸」，就像一位爸爸一樣親切。鄧先生瞭解：「共好，是更需要追求的長期價值。」斐瑟也必須一直朝這個方向持續做下去。從早期創業開始，鄧先生就開始把所有員工規範訴諸於文字，寫在員工手冊中，要求全體員工記住、背起來；員工手冊的內容隨著時間推移，逐年改善更新；近年，更製作斐瑟專刊。在斐瑟擁有3個多月工作經歷的實習師維維說：「斐瑟與其他髮廊最大不同是，斐瑟把做事原則，文字化，並且就貼起來，讓我們每天看到，強迫記起來，背不起來，鄧先生會要我們明天就離開。」斐瑟價值觀就是全體斐瑟人都要做到：「無私的傳遞、以身作則、為主動負責的人創造機會，並持續開創、引導先於要求，協助大於規定、主動付出善意的人際關係」，這些行事價值觀，指引著斐瑟人的行事準則。

斐瑟的公關經理Peggy徐經理亦表示：「因為髮廊最重要的組成就是人，不管同事之間或是面對顧客。所以，一直以來，斐瑟很重視人的本質與共同價值觀。我們的教育系統與福利制度...等，都是朝這個方向努力邁進。」又誠如斐瑟人力資源部林加貴經理就說：「專業的人才就應該要有更多自主的空間，可以安排自己想接觸的事物、出國旅遊以及想做的事情。」所以，斐瑟除了每個月有基本的薪資之外，也會用鼓勵的方式讓大家進步。我們共同為提供適度的空間、休假時間，良好的鼓勵性學習方式，讓每一位同仁都能更自主的安排規劃未來的發展而持續努力。

據此，斐瑟除了一般固定薪資以外，獎勵金分兩種：一是教育訓練的上課全勤獎金，表示該學員具有學習的熱忱獎金；另一是上班工作的全勤獎金。此外，每個月也會有微笑服務熱誠的分數，用來檢視員工是否對自己的工作能夠全心全力負責，是否積極地去確認工作進度安排與練習，每個月考核一次，分數高低會對應到實際的回饋金額。休假部分，斐瑟認為休假的時間，對員工自己本身的設計會有幫助。斐瑟鼓勵員工運用休假日，除了讓自己好好的休息以外，可有較多時間陪家人或跟朋友聚會、旅行，增長見識。員工每一個月有八天的休假，國定假日也都有休假，過年期間也有固定的八天休假日。這麼多的休假，在美髮業中，是比較少見的。另外，公司每年都會提供每位員工四千元的生日禮金，感謝每一位員工這一年來對公司的付出以及對工作的負責。每年公司也會提供員工旅遊補助津貼，及免費一次的健康檢查。無論是薪資或福利，斐瑟都以盡量地做到能夠照顧好員工為前提，讓大家共好。幾位斐瑟實習師們維維和阿翰也說：「斐瑟凡事都很有系統與制度，福利與薪資都比外面好，也很遵守政府法規。政府的規定為何，斐瑟就照作。」、「斐瑟員工都會互相幫忙，大家互助，幫忙打掃」、「工作氛圍很好，強調互助」、「這種工作環境令人喜歡」。

迄今，斐瑟每週安排3次、每次2小時的系統教育訓練內部課程，員工們共同學習、分享剪、燙、染髮的最新技術、最新國際流行趨勢與新知。鄧先生透過自學、教導與分享，精進自己與同事們對剪、燙、染髮的美麗與藝術認知。每一位斐瑟員工都要參與教育訓練課程，這是斐瑟最堅持的事，所有斐瑟人一定要不間斷地徹底投入時間學習成長。斐瑟堅信，昨天的訓練，積累成今日的自己，也才能成就未來的自己。鄧先生甚至說：「如果有員工無故不參加公司的訓練課程，那麼他就不適合繼續待在斐瑟。」在斐瑟台中旗艦店工作許久的資深設計師Sammi亦說：「鄧先生，希望大家可以一起進步。他不會只看設計師的客人績效，設計師如果不能加入課程訓練，一起學習成長，那麼，斐瑟會請他離開。反之，一位設計師儘管客人績效不好，但願意一起學習，就可以留下。」

人才聚合，決定了髮廊的競爭力與未來性發展，由衷認同斐瑟價值觀的專業人員，是培育人才的重心。經由教育落實，翻轉學員的程度，不依賴既有的模式與成功經驗，重新定義並持續改善、更新。能夠學習、內化，讓自己、他人精進。觀察客人的反應，要能夠對接，鄧先生說：「以前都以為技術才是百分百，但現在不是，用以前的十分之一精力，掌控到恰如其分！」鄧先生不斷地告訴斐瑟人，精益求精，是一種態度，斐瑟人要對知識保持飢餓的態度；精益求精也是一種行為，要對已知去反思、驗證、甚至突破；最終，精益求精才是一種結果，才可能獲得創新力與競爭力。斐瑟台中對應店設計師Ricky說：「鄧先生一直創新，要我們精益求精，他非常樂於分享，希望每個人都進步！我很喜歡這樣的工作氛圍。」

斐瑟員工管理的很多作法，往往都是做了以後，後來才發現符合想法，不是先有想法，才去做。斐瑟，站在自己的所學，曾經碰到的困境、難處，希望藉由傳遞、分享，被教導的人，不要再經歷創辦人當初年輕時候的困境，學習之後，技術範圍會愈來愈廣，包括：美髮技術、與人相處、顧客關係管理...等面向。斐瑟訓練員工的作法是，把一個完全不會美髮技術的人，訓練成一個完整、多功能(包括：會做、會講)的設計師。

斐瑟開店的人，得經過斐瑟教育系統訓練出來。不過，斐瑟經營的目的不是以擴展開店為目的。斐瑟掌控員工的學習方式，用開放的態度去訓練，但是，有些人會離開。如果這個人信念、價值觀，背離斐瑟(比方：僅談獲利、賺錢，不分享、不傳遞……等)，那就不適合待在斐瑟。比方：過年需要人手，助理需求往往更甚於平日，但一些剛好已通過考試檢定(剪燙染髮等美髮專業技術考試)，可以升等為設計師的實習師(外面美髮店的助理，在斐瑟被稱為實習師)，很多外面的店，在過年前，就會卡住這些人，不讓他們順利升等為設計師。在斐瑟，還是會讓這些人升等為設計師。儘管在最繁忙的過年前，是助理需求最多的時節。在斐瑟，看待實習師(外界稱為助理)，並非將其視為是承擔設計師工作量的人，實習師不只是設計師延伸的一隻手，斐瑟管理實習師，面對他們的態度是，這些人假以時日，會變成設計師。那麼，日常的訓練、應對態度，就是把這群人當成未來可以獨當一面的設計師對待，而非只是設計師們延伸出去的一隻手而已。

只要在美髮業界設計師，一提到「斐瑟」，絕大多數同業人員對斐瑟的好感度與推崇度，都讚譽有加。斐瑟的員工，往往也以斐瑟為榮；即便離開斐瑟，也可在離職員工口中聽到：「我以前在斐瑟髮廊」、「我是從斐瑟出來的」、「斐瑟很有名」……，類似這樣的話語會不自覺地出現在言談對話中，斐瑟，在美髮界幾乎就等同於「高價、時尚與技術」的代名詞。

 

設計師分潤制度

在台灣美髮業，老闆與設計師的利潤分配制度，大約是三七或四六分成制，也就是看設計師的每月業績。三七制即是設計師分30%，老闆分70%；四六制為設計師分40%，老闆分60%。

以斐瑟為例，實務上的作法，大致可分成三種。第一種，未達每月6萬元業績的設計師，就會比較願意留在斐瑟店內，因為每個月工作22日，每月可領最低基本保障工資23,000元。而斐瑟負責所有一切店內開銷費用(包括：設備、藥水器材、勞基法、加班費、顧客關係維繫、品牌推廣……等)，斐瑟與其他美髮店最大差異是，每週強制要求員工要上3次的內部教育訓練課，斐瑟負責所有教育訓練費用。

第二種，當設計師的月營業額為6-10萬元之間(根據鄧先生的觀察，台灣整個美髮業至少六成多的設計師，都是屬於這一類級距業績的設計師)，這一類的設計師，在斐瑟會開始蠢蠢欲動，甚至離開斐瑟。因為，外面有些店，讓設計師可抽成分配稍高(倒過來變成設計師抽六成，老闆佔四成)，設計師為了多賺錢，就願意去外面的店嘗試拼搏一下。這類可讓設計師抽成六成的店，往往都是設計師得一人包辦所有業務，沒有助理幫忙，沒有提供相對地資源(包括：教育訓練課程)，這一類的店老闆提供店面、設備器材、水電費用。這種承攬制(沒有底薪、沒有教育訓練，給設計師50%～60%，但要扣材料費10%，這類店老闆約可淨賺20%)，這一類的店，設計師完全自由，一人完全包辦所有業績。但是，最多，一人設計師業績的上限就是約每月十萬元左右。因美髮業靠勞力、技術與時間服務顧客，但一個人每天的體力、時間有限，沒有助理幫忙的店，每月10萬元業績，幾乎就是上限。

第三種，每月可達10萬元以上業績的設計師，就又比較會想轉到可以提供資源(包括：助理、設備硬體、藥水材料……等)的大型品牌店，因為要達到更多業績，光靠一人的體力與時間是不夠的，需有助理們的幫忙。以斐瑟為例，當設計師可達65萬元以上月業績，其抽成比例，設計師可達50%。

一般而言，開店是否獲利，與開店成本有極大關係。以美髮業為例，普通型的裝潢、開店，每月營業額達50萬元，大約可以賺錢。但是，斐瑟需要一個月基本營業額約為150萬元左右，因為斐瑟走高級路，開店成本昂貴，包括：每週員工教育訓練、符合勞基法規定、店內裝潢與維護、員工週休二日、加班費、設備器材、材料……等。

 

參、斐瑟髮藝學院

鄧先生回想自己早期當學徒時，台灣美髮業的學徒制，大多是學徒自己偷偷跟在設計師旁，一點點零散式、偷偷模仿學習，無法完整有效地學到系統性的美髮技術，更遑論與顧客間的應對相處之道。最早期，美髮學徒得滿三年擔任學徒時間，才可以開始拿剪刀學習。鄧先生常常想，為什麼要三年？剪刀拿起來，不就可以了嗎？鄧先生覺得年輕時的自己，走過很多冤枉路，不希望後輩也如此。另一方面，他亦有感於非常多美髮同業人員技術與美感的學習，都落後國際市場太多。他認為大家需要一起學習，大家共好，才能更好。

所以，2013年，他成立斐瑟髮藝學院(Academy)，專門對外招生、開班訓練外部美髮同業人員。他希望針對全台想從事美髮業的人員，能系統性地學習美髮專業技術，包括：剪、燙、染，顧客關係管理……等相關美髮技術與開店相關知識的課程，參加斐瑟髮藝學院一系列系統化、精益求精的專業課程。尤其很多地方性的美髮業者，根本沒有管道學習最新的美髮知識、技術與流行新知。斐瑟髮藝學院由斐瑟資深設計師們擔任學院講師，讓更多美髮同業人員瞭解現今國際市場上，最新的美髮實務操作技術、流行時尚趨勢與美感藝術，甚至商店管理的知識與方法。而在不同地區美髮店工作的從業人員，也可以在課堂中，互相觀摩、學習與分享，讓更多人的知識、技術與美感，能一起提升、一起進步、一起共好。完成課程者，斐瑟髮藝學院，可給予證書以茲證明。

斐瑟台中旗艦店資深設計師Sammi說：「斐瑟有很強的系統訓練，鄧先生最在意，坊間的設計師還用錯的方式，去教給下一代新人。比如：燙髮劑不可以馬上碰水，這是為什麼呢？鄧先生會要求大家，去瞭解緣由，而不是以訛傳訛！因為燙髮劑都改變了。」透過斐瑟髮藝學院的教育訓練課程，系統化教學與分享傳授，也就是說，讓更多不是斐瑟的人，也能因斐瑟系統而受惠。

斐瑟髮藝學院，讓學習不間斷，讓上課更有趣(參見附錄2：斐瑟髮藝學院上課照片集錦)。目前斐瑟髮藝學院一共有台北、台中二個上課教室。針對全台坊間美髮從業人員，提供多元美髮實務課程，包括：實務技術課程(裁剪、切、結構改變、色彩改變)、進階技術課程、造型課程、人才培訓與管理課程，詳見表4(斐瑟髮藝學院的整理介紹)。斐瑟髮藝學院不定期舉辦各種美髮相關教育訓練課程，運用各種海報宣傳、臉書粉絲專頁、雜誌報導宣傳開班授課訊息(參見附錄1-附錄6，學院開班授課師資、上課情形、招生海報與學員心得)。

表4、斐瑟髮藝學院(Academy)

 

 

斐瑟髮藝學院的講師群是由斐瑟一流的設計師共同組成(參見附錄1斐瑟髮藝學院超強師資)，藉由他們本身擁有的豐富實務操練經驗與美髮界高知名度，系統性地、面對面傳授教學，化繁為簡地重新定義成功的流程及操作方法，透過淺顯易懂的表述方式，讓整個美髮行業的年輕人大家一起學習，教授者也可以更進一步成長，不僅會做，也會去反思道理與方法背後的思維邏輯。例如：從示範剪刀角度，會如何地影響頭髮厚薄與比例，髮型的建構涉及精密計算，每剪一刀都要重新設計，不斷去調整改變，鄧先生說：「細節太多了，剪頭髮是要剪到這個人的內心，剪到他的條件和信賴。」也就是說，學員們，可以透過現場專業技術操作，直擊設計師們現場實務應用，也可以透視設計師們具備的深層基底能力，體會他們如何經營管理與顧客的關係，大家即時互動，亦能呈現最真實的團隊合作。鄧先生說：「不過，人生總有比賺錢更重要的事，例如：共好。」斐瑟髮藝學院精益求精的課程，不只分享技術，課堂中大家一起交流，髮廊現場裡，可能會發生的所有事情。

而在斐瑟的臉書粉絲專頁或官網上，經常可以看到斐瑟小編貼出鼓勵斐瑟髮藝學院學員上課的正面激勵話語，例如：「爬上山頂並不是為了讓全世界看到你，而是讓你看到整個世界。」又或是：「現在所花的時間跟投入的精神，必定成為未來最重要的根基，將所學付諸行動內化為自己的，這些時間是最寶貴最值得投資的事。」亦或是，「我們相信：唯一能改造市場規格的原動力，來自於髮廊彼此經由鼓勵、支援，漸而進化成合作與共享」。同時，小編也會不定時的分享學員們上完課後的學習的心得(參見附錄5本個案整理)。斐瑟髮藝學院相信，讓學員開心、產生樂趣，就能讓更多人「共好」，大家陪伴一起，走的更遠。

斐瑟髮藝學院是通過政府認證，擁有補習班合法經營的證照。不可諱言，斐瑟髮藝學院的培訓課程相較於全國各地方政府的職訓局或勞工局美髮相關培訓課程有非常大的差異性。主要差異為，斐瑟髮藝學院的課程講師，全都是斐瑟髮廊系統的資深設計師，這些設計師擁有多年實戰經驗，每天都在實戰市場奮鬥，教授內容貼近市場。

相較於各地方政府勞工局或職訓局開設的美髮職業訓練課程，這類課程相對來說，收費相對低廉便宜許多(約0-4000元之間，按照學員身份別不同有所不同)，大多數開課對象，都是針對失業者、中低收入戶者或有意中年二度就業培養第二專長者，有些對象甚至都是免學費學習。職訓局上課的美髮講師，各地區不同。斐瑟髮藝學院培訓目的主要以學員能夠直接面對顧客，提升專業技術力，甚至日後開店為培訓目的；職訓局的美髮就業輔導課程，多以考取美髮師丙級、乙級證照為主要訓練目的。詳見表2與表4。

 

肆、品牌推廣溝通

斐瑟集團除了努力做好美髮技術與服務，鞏固顧客再消費次數，斐瑟髮藝學院之教育訓練以外，也希望讓更多人「看見」斐瑟、「瞭解」斐瑟。所以，鄧先生樂於向更多人展示斐瑟的目標、理念與行動，包括：接受各種電視或平面媒體採訪報導、與知名品牌跨域各種時尚髮型合作的公關活動、設計師參賽、斐瑟團隊參展走秀、斐瑟官網、臉書粉專...等行銷推廣工具(詳見附錄8整理)。比方：2018年3月鄧先生接受TVBS看板人物的專題報導(TVBS，2018)。2018年8月接受平面媒體鏡週刊財經人物專訪的報導(鏡週刊，2018)。另外，更多專業髮型雜誌的報導，平均約2個月即有一篇報導文。例如：TOPART造藝雜誌亞太版-九月刊、君子雜誌Esquire採訪報導、TOPART造藝雜誌亞太版-六月刊、ESTETICA CHINA艾絲No.55髮型雜誌報導。

斐瑟幾乎等同台灣高級時尚髮型的代名詞。斐瑟不斷受到邀約，與各大品牌聯手合作，協助藝人、各類模特兒出席重要活動需要的髮型梳妝造型，皆由斐瑟設計師團隊合力完成，讓更多人看見斐瑟能夠做出國際級的走秀時尚髮型。以2019年為例，截至9月底為止，統計過去今年至九月以來的多起品牌合作的活動有：第30屆金曲獎頒獎典禮、雅詩蘭黛ESTEE LAUDER 2019 MyCover粉漾狂歡趴(已連續合作十年)、法國頂級保養彩妝/髮品品牌Sisley的Hair Rituel by Sisley美妝秀、法國頂級髮飾品牌-Alexandre Zouari(已合作七次)、台灣知名模特兒公司凱渥Cat Walk模特兒髮型教學(已合作兩次)、伊林模特兒璀璨之星(已合作五次)、誠品時裝大秀...等(詳見附錄9列舉品牌公關活動之整理)。

另一方面，「知己知彼，百戰百戰」，斐瑟也積極參與世界各國大型美髮秀(參見附錄6國際染髮比賽)，除了可以奠定自身團隊的團結力以外，亦能對外展示團隊的技術與美感實力。同時，透過交流，也能瞭解世界各國最新的流行美髮趨勢與技術，並提高斐瑟在世界各國的品牌知名度。從2001年開始，斐瑟主動地參與或受邀參與世界各國之美髮創作秀。例如：2013年被全球享譽盛名的義大利知名美髮品牌「Z.one Concept」受邀參與其「全球吸引力大會」髮型秀演出，此一盛會，已舉辦14年，斐瑟是第一支被邀請演出的亞洲團隊，實力備受肯定，實屬不易。2018年，斐瑟受邀參與葡萄牙LMV髮型秀，斐瑟以「任意門」為主題，擔任第三天的壓軸團隊。2019年，受邀參與日本資生堂髮型秀，斐瑟團隊以蝴蝶的蛻變為設計主軸，結合絹印染髮技術，讓色彩變化呈現局部重點細節，結構表現則以幼蟲、蛹、幻化蝴蝶的新生之美為發想，展現台灣獨有的陸域之美。透過上述這些美髮展秀演出，也提升斐瑟團隊的競爭力，讓成員們能在快速、高壓的環境中，發揮團隊作戰力，凝聚斐瑟成員的向心力與榮譽感。茲將斐瑟遠征世界各國參與美髮創作發表的成績，整理如附錄7所示。

 

伍、斐瑟之顧客

本個案在2019年八月、九月，一共訪談兩位斐瑟的美髮顧客、與一位斐瑟髮藝學院的學員。一位來自彰化的Hanna，她在斐瑟剪髮、燙髮、護髮、染髮，已有七、八年之久，去過台北旗艦店、台中旗艦店、對應店與台中弘光實習髮廊。從四年前的一頭長髮至如今俐落的短髮，都是由斐瑟好幾位不同價位的設計師的不同作品。為什麼捨得花六千元剪一次頭髮呢？價值何在？Hanna回答說：「一次六千元的剪髮看似很貴，但可以維持很久，約可以維持六個月。尤其，最滿意的是，約1-2個月，就會有人問你，是否又去剪了頭髮。實際上，並沒有。也就是說，髮型會自動改變，設計師會算出，約一、兩個月頭髮會長到哪裡，那麼就會呈現一個新髮型；又過兩個月，又會有人問，『是不是又剪了新髮型』。剪一次頭髮，大約半年回剪一次。約一個月花一千元，這樣來算，並不貴。」Hanna又補充說，「尤其，髮型是影響別人看你的第一眼觀感，非常要緊，放心交給信任的理髮師，幾乎不用溝通，就可以剪出令人喜歡的髮型。」

另一位來自彰化員林的小婷。小婷是斐瑟髮藝學院的學員，她平日主要在員林的一家地方性美髮店工作，擔任美髮設計師的工作已有6年之久，每天最主要的工作是幫客人洗髮、護髮、燙髮與剪髮。她說：「我就是去報名斐瑟髮藝學院的染髮課程。儘管兩天半的課程，要價3萬元，很貴，但很值得。技術進步很多，有學到東西。」小婷又說：「市面上，專業美髮的課程不多，斐瑟的名聲很好，很有名，大家都喜歡，就報名參加了。」之後是否還會再報名參加？小婷回覆說：「只要時間、價錢可以，都會很想去上課。因為確實有學到東西，這個很重要。」

住在新竹的Anita，也是斐瑟髮廊的顧客，主要光臨的店是台北斐瑟旗艦店。她說：「選擇到斐瑟剪髮，最主要的原因是，設計師讓人放心。你不會擔心，會被剪醜。而且，環境讓人感覺可以很輕鬆。」Anita又說：「儘管新竹到台北有一段距離，但利用假日，安排好時間，搭高鐵，預約好，還是很值得。」

 

陸、成立美髮平價品牌：「剪單」(Hair Cut ONLY)

然而，隨著台灣少子化的人口結構改變，台灣總體經濟市場不活絡，愈來愈多顧客對美髮的消費意願，轉向趨於保守，整體消費環境大不如前。鄧先生知道台灣有一群顧客，比較在意價格，對於動輒至少花費1200元以上的剪髮，甚至，得花上5、6千元的一次剪髮，能接受的客群，都已是斐瑟的舊顧客居多。鄧先生想著，該如何做，才能讓更多顧客享有斐瑟的剪髮技術服務？尤其，多次走在路上，看著來往人們的頭髮，他總是想著：「其實，大多數人，都可以更美一點；只要他/她們的頭髮稍做改變！」

另一方面，鄧先生觀察到很多年輕人在初入美髮行業時，往往付出不成比例的勞力，每天不停地洗髮、掃地、整理環境、服務客人……等，卻鮮少把時間花在精進自己的「美髮設計技術」。鄧先生心想：「有沒有一個平台，是可以提供給這群年輕人？也是市場所需？同時，也能讓新銳設計師獨當一面，可以真正精進美髮技術？」尤其，企業若能透過各種通路的經營，創造出關鍵價值，好讓消費者獲得一致的品牌和消費體驗，是形塑品牌形象的關鍵(林耀欽、陳俊良，2019)。

2018年1月18日，鄧先生決定涉足平價美髮市場，夥同二位大股東，他們一同創立了「剪單Hair Cut Only」。從台北市師大商圈開始第一家展店，爾後，大安區第二家、至台中店第三家...。短短一年餘時間，成立三家「剪單Hair Cut Only」平價髮廊店，僅單純提供「剪髮」服務，20分鐘，剪完頭髮，一律收費300元。鄧先生希望把「單剪」這件看似「簡單」的日常小事推向極致，也希望幫助更多年輕新銳髮型設計師有一個可以發揮的舞台。

剪單訴求於顧客願意給新銳設計師一個表現機會，又想要快速、簡單完成時尚剪髮需求的顧客，主要目標顧客為年輕、有個性、敢嚐鮮的15-45歲間的年輕族群。店面採用文青式裝潢，搭配大片落地窗，髮廊空間營造出明亮乾淨，充滿年輕、活力的青春氛圍。白色招牌印著四個大字：「剪．單．單．簡」。鄧先生說：「簡單，是一種態度；剪單，是一個選擇。剪單，不簡單。」以台北市師大店一號店為例，四張椅子，搭配年輕髮型師，全店使用日本資生堂的美髮產品，英國Dyson吹風機，在15坪大的空間，專注於提供客人快速剪髮的功能需求。一位設計師，專門服務一位客人，單純剪髮，去除所有其他服務項目。從引領客人入座後，開始剪髮，20分鐘內剪完，一律收費300元，客人用現金、電子支付或刷卡等方式付費，設計師結帳後開發票，送客，並盡快將座椅清掃乾淨。整個過程中，要求在20分鐘內完成。所以，能否與顧客自在地聊天互動，得視設計師本身的技術熟練度而定。不過，很多設計師都會與客人加line，方便日後的預約、聯繫。

鄧先生要求斐瑟與剪單的設計師，標準也不同。斐瑟設計師需要有剪燙染完備的技術，且技術等級要求更深更廣，以剪髮為例，斐瑟有120種標準髮型，每一種標準髮型又可搭配3種選擇性變化，共有360種標準髮型。而剪單的設計師僅作剪髮，剪單設計師僅需熟練8種坊間常見的髮型，再搭配3種變化，共熟練24款髮型即可。在招募部分，斐瑟運用人才求職網與臉書廣告，而剪單運用臉書平台，設定區域，付費刊登招募廣告。基本要求為應徵者需有2年以上髮型設計師實務經驗，剪髮技術要有一定熟練度，能在20分鐘內完成。至於，剪的好看與否由鄧先生親自檢定、面試、一一篩選。斐瑟與剪單的設計師完全獨立、不重疊。剪單採用的分潤制度與斐瑟也不一，為按件計酬，一位剪單設計師，每天最高八小時，可服務32位客人。若設計師該月的實際按件計酬酬勞，計算後，不如勞基法規定的每月保障最低薪資，剪單仍給予基本保障最低薪資。

在服務水準要求方面，斐瑟強調貴賓式地接待顧客服務流程。客人一進門，有專門櫃臺人員負責招呼、接待、掛大衣、換穿剪燙染髮專用衣袍、包包寄放置物櫃、倒咖啡茶水、助理馬上遞送雜誌報紙...等服務，VIP還有獨立式包廂的隱密空間可使用。剪單就只有一位設計師專門服務一位客人。在顧客互動模式方面，剪單設計師得視自己技術的熟練度而決定，有的能多聊一些，有的就比較會專注於顧著剪髮，剪單設計師與顧客的聊天互動，公司並無強制規定與要求，視設計師自己狀態而為。但設計師往往會主動與客人加line，方便日後的再度預約與聯繫。

今年七月輔加入剪單台中店的髮型設計師Ruby說：「儘管之前已在沙宣美髮接受過訓練，也從事設計師工作達三年，但心底始終就是不夠踏實，也不大明白，自己是否就是走對了路。加入斐瑟後，接受斐瑟技術系統課程，明白剪髮這件事情，有無限可能。希望將來有一天，能開設專屬自己的店。」Ruby又說：「設計師不僅是髮型專業技術而已，還需要仔細、敏銳地觀察客人的需求，去聊顧客喜歡的話題，滿足顧客想要聊天的慾望。在斐瑟，鄧爸也教我們很多顧客關係的經營，斐瑟是『面對面』，就是『關係建立』，剪髮20分鐘，除了技術以外，我們的應對，也要讓顧客感受到舒服，就是與顧客建立好關係」。儘管，剪單這個平價品牌只做單純剪髮服務，但在短短20分鐘剪髮過程中，熟練技術的設計師仍會把握時間，做好與顧客關係之經營(見表5整理)。

表5、各美髮品牌的經營方式之彙整

 

 

檢視這三年來的台灣美髮市場，有好幾個快速崛起的平價美髮品牌，以單純提供剪髮服務為主要訴求切入市場，去除一般髮廊裡，提供的燙髮、染髮、護髮、美甲、喝飲料、聊天……等其他項目服務。例如：以「極速剪髮、10分鐘搞定」為口號的日本連鎖理髮店「QB HOUSE」，主打花新台幣300元搞定剪髮；「JIT快速時尚剪髮」，訴求100元快剪，主打快速、方便和便宜，專攻小資族市場；甚至，以在全台各縣市，各大賣場一樓或地下一樓，人潮來往的主力地區展店的「CQ2快速剪髮專門店」，由自動販賣機販售剪髮票卷，客人依照燈號自行入店剪髮，主攻10分鐘，不分男女，剪好頭髮(見表6：快剪美髮品牌整理)。

表6、快剪美髮各大品牌整理

 

 

柒、未來挑戰

迄今，斐瑟成立30年了，從以往專精於提供頂級、擁有眾多政商名流主顧客的髮廊，如今，鄧先生跨足至平價美髮市場，另成立「剪單」這個平價美髮品牌，鄧先生成立「剪單」此一平價品牌的目的是什麼？會不會與「斐瑟」這個品牌，產生品牌競食(brand cannibalization)呢？試從設計師招募、教育訓練、分潤制度、裝潢風格、服務水準與顧客互動模式應該如何與斐瑟既有品牌做出區隔，以及如何與市面上既存的平價業者做出區隔。你覺得創辦人鄧先生該怎麼經營「剪單」這個品牌比較好？在經營高價與平價不同的品牌，有哪些該注意的地方，才能在未來變動的時代，保有持續獲利領先的能力。

另一方面，請試著分析斐瑟的企業文化，與創辦人鄧泰華先生的領導風格，您會給他什麼建議呢？使命、願景與價值觀又該如何落實與傳達給員工呢？服務業要如何做到消費者洞察(consumer insights)，才能真正滿足顧客的需求？ 好讓髮型設計師與顧客能舒服自在地聊天，讓顧客們感受到舒服、愉悅、信任的互動關係。斐瑟髮藝學院擁有十多門美髮技術與管理相關訓練課程，提供全台灣美髮從業人員進修學習的好管道。斐瑟會不會創造出更多競爭者與自己爭食美髮市場大餅？斐瑟的競爭優勢與核心能力為何？最後，斐瑟鄧先生創業30年，請從「創業」觀點，檢視這個事業發展歷程，創業者要如何評估與做決策？考量點為何？

 

參考文獻

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• 中華民國行政院財政部統計處(2017)。由財稅大數據探討台灣近年薪資樣貌。詳見：https://www.mof.gov.tw/multiplehtml/1534
• 中華民國行政院勞動部(2019)。行業調查報告書：美髮、美容及造型設計有關工作人員。詳見https://www.mol.gov.tw/media/1380846/be06.pdf
• 林泳瀠、廖年淼(2017)。台灣美髮產業勞動市場影響勞動者勞動參與之探究－以交換理論為出發。美容科技學刊，14(1)，163-184。
• 林耀欽、陳俊良(2019)。良興公司的數位轉型之路與全通路經營。產業與管理論壇，21(1)，74-94。doi:   10.3966/199582342019032101003
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• 陳美華(2017)。美髮作為身體工作：從苦勞到美感協商的身體化勞動。台灣社會學刊，62，1-58。DOI：https://dx.doi.org/10.6786/TJS.201712_(62).0001
• 鏡週刊(2018)。財經人物專訪報導(2018/8)。取自https://www.mirrormedia.mg/story/ 20180725bus011/Ho, S. H., Wu, H. H. and Hao, A. (2020). Vis-à-vis: pampering the sophisticated and satisfying the simple. Emerald Emerging Markets Case Studies, 10(2), 1-21.

 

延伸閱讀

• 馬雲(2020)，湖畔大學，湖畔視野，馬云：使命願景價值觀，取自https://www.hupan. com/hupan.web.webapp/pages/view.html
• 曾鳴(2018)，智能商業，中信出版社。
• Bamford, C. and Garry, B. (2019). Entrepreneurship: The art, science, and process for success. McGraw Hill Education.
• Garrett, J. J. (2011). The elements of user experience: user-centered design for the web and beyond. Berkeley, CA: New Riders.
• Harvey, M., Rothe, J. T. and Lucas, L. A. (1998). The "Trade Dress" Controversy: A Case of Strategic Cross-Brand Cannibalization. Journal of Marketing Theory and Practice, 6(2), 1-15.

 

附錄 1 斐瑟髮藝學院之師資介紹

 

 

附錄2     斐瑟髮藝學院上課照片集錦(列舉)

 

 

附錄3     斐瑟髮藝學院招生海報(列舉)

 

 

附錄 4 斐瑟髮藝學院招生海報(列舉)

 

 

附錄5 斐瑟髮藝學院學員課後學習心得(列舉)

 

 

附錄6 列舉斐瑟品牌推廣活動(參賽得獎)

 

 

附錄7 斐瑟歷年遠征世界各國之創作發表成績

 

 

附錄8 2019年斐瑟公關活動(部分列舉)

 

 

從斐瑟到剪單：高級髮廊、髮藝學院、平價髮廊之創業歷程教學指引

壹、個案總覽(Case Synopsis)

本個案探討斐瑟(Vis-à-vis)髮廊創辦人鄧泰華先生自1989年挖掘市場機會，草創斐瑟髮廊，一開店即鎖定頂尖客層；爾後陸續在台中、高雄與加拿大溫哥華展店，全部採直營方式經營；2013年擴展市場成立斐瑟髮藝學院，針對坊間美髮從業人員，開設美髮專業課程，拓展耕耘美髮人才教育培訓市場。同時，一直不間斷地與世界各大時尚品牌聯袂合作，注重媒體曝光與品牌溝通。一路走來，鄧先生非常注重內部教育訓練，堅持大家共好，逐步形塑斐瑟的企業文化與價值觀。然而，檢視近年台灣美髮市場，有許多快速崛起的數個平價美髮品牌，單純僅提供平價快速的剪髮服務，去除一般髮廊裡，提供的燙、染、護、美甲、喝飲料、看雜誌、聊天……等其他服務項目。迄今，斐瑟成立30年了，從以往專精於提供頂級、擁有眾多政商名流主顧客的髮廊，2018年，斐瑟決定跨足平價美髮品牌---剪單(Hair Cut Only)的經營。由於以往，斐瑟的經驗是提供高單價的美髮，成立平價品牌，會不會與「斐瑟」這個品牌，產生品牌競食(brand cannibalization)呢？剪單(Hair Cut Only)這個品牌，該如何經營會比較好呢？在經營高價與平價不同的品牌，有哪些該注意的地方，才能在未來變動的時代，保有持續獲利領先的能力。

以下本教學指引將從五大面向提出五大題目，供教師們上課引導學員進行教學討論。這五大面向將分別從1.多品牌管理、2.企業文化對員工管理之影響、3.斐瑟髮藝學院之競爭優勢與競合關係、4.服務業之消費者洞察作法、及5.從創業管理觀點，檢視斐瑟髮廊走過30個年頭，一連串重大決策(包括：挖掘美髮市場機會草創企業，提供高品質服務，著重頂尖客層；堅持大家共好的價值觀，注重內部教育訓練，逐步形塑斐瑟的企業文化與行事準則；成立髮藝學院進行外部人才培育；與各大時尚品牌聯袂合作，注重媒體曝光與溝通；因應時代變遷，跨足成立平價品牌「剪單」，但要如何經營平價品牌，才比較不會與原本的斐瑟高價品牌形成品牌競食？在經營高價與平價不同的品牌，有哪些該注意的地方？)之背後決策考量之思維邏輯。

 

貳、教學目標(TeachingObjectives)

本個案欲達成的主要教學目標為學習「多品牌管理」、「企業文化與員工管理」與「創業管理」相關理論架構、並以斐瑟髮廊為實務案例之討論標的。詳細如以下五點：

一、本個案主要教學目標之一為讓學生瞭解「多品牌管理」的相關作法，本個案能用來說明台灣中小企業如何在一個高價品牌基礎上，考量進行開創另一個平價新品牌的相關問題考量點。包括：經營平價品牌之具體執行做法，以剪單為例，要如何做，才能盡量地避免品牌競食發生。

二、瞭解企業的使命、願景與價值觀，據此形塑企業文化，成為指導員工的行事準則，是重要的員工管理方法。很多服務業，能成為業內領先的品牌，其員工認同的企業文化是不可忽視的關鍵要素。本個案將揭露，斐瑟髮廊如何形塑大家共好的企業文化之實務作法，提供給遇到類似困境的服務業一些思維與參考作法。

三、斐瑟藉由髮藝學院培育更多外部美髮從業人員，似乎可創造更多競爭者搶食台灣美髮市場大餅。斐瑟集團為什麼這麼做？背後的邏輯思維為何？透過本個案討論，將可讓同學體會競爭與合作的另一層意義。

四、美髮服務業如何進行消費者洞察(consumer insights)，能與顧客適當地應對互動、建立長久關係，具備重要的管理意涵。本教學指引創新地根據Solomon(2020)教科書彙整的影響消費者行為之主要眾多因素，並結合引用Garrett(2011)提出的理解 用戶體驗的五個層次：戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層，本文結合前述二大理論架構，創新地提出一個消費者洞察理論架構，並繪製成一張理解消費者洞察的心智圖(詳見圖1)，藉由瞭解消費者的外在表象深入核心內層，幫助人們，由淺入深地一層一層地去深入瞭解消費者，據此作好消費者洞察。

五、讓學生瞭解創業者如何新創事業？草創者從辨識市場機會開始，務實地運用擁有的資源，努力打拼，勇敢地去擁有一部份市場。之後，又要如何運用外部環境力量，讓手上資源進行擴充，幫助企業成長？斐瑟集團的作法，可以讓選修創業管理課程的同學，進行討論。透過研讀本個案，將有助於學生日後在看待類似案例時， 能更為周詳與培養其獨立思考能力。

 

參、使用課程與對象(Course and Levels for which the Case is Intended)

一、本個案適用於品牌管理、服務管理與創業管理等相關課程。

二、由於個案公司面臨的諸多問題，有可能與台灣其他中小型服務業面臨的情境與問題類似，具有許多可探討的問題與管理意涵，所以，授課對象上，可涵蓋大學部、研究所與EMBA等學生。

三、一般社會大眾對品牌管理、服務管理與創業管理知識與實務意涵有興趣者，亦可參酌本個案本文與教學指引建議之作法，增進其對管理知識與意涵之瞭解。

 

肆、教學建議(TeachingSuggestions)

假設本個案的教學時間為150分鐘，建議教學時程可安排如下。首先，先播放相關圖片，包括：斐瑟髮廊的介紹、斐瑟髮藝學院以及與各大品牌的聯合商演活動照片、社群媒體的經營：包括：Facebook、Instagram、網頁。其次，建議播放影片2-3則，在YouTube上，有非常多鄧先生被專訪的影片剪輯，包括：TVBS看板人物專訪、鏡週刊……等。透過照片、影片的播放，可增加學習者對斐瑟髮藝集團的認識，除加深同學印象以外，同時也兼具娛樂的效果，提振上課氣氛與士氣(建議上述全部時間預計花約20分鐘左右)。

接著，建議老師可按照以下題目，帶同學進行討論。完整的參考答案，請參酌下一章之討論問題與參考答案(建議討論問題時間預計花約130分鐘左右)。

一、課堂暖身(10分鐘)

熱身1：聽過斐瑟(VIS-À-VIS)這個品牌的人，請舉手？

熱身2：到過斐瑟(VIS-À-VIS)髮廊，接受過美髮服務，請舉手？消費過哪些服務項目(剪、燙、染，購買美髮產品……等)？在哪一分店？整體感覺如何？

二、正式討論(Discussion Questions)(120分鐘)

本教學指引以五大教學目標為基礎，提出五大題目，供教師們上課引導學員進行教學討論。這五大題目分別從1.多品牌管理；2.企業文化對員工管理之影響；3.斐瑟髮藝學院之競爭優勢；4.服務業之消費者洞察作法；及5.從創業管理觀點，檢視斐瑟髮廊走過30個年頭，一連串重大決策(包括：挖掘美髮市場機會草創企業，提供高品質服務，著重頂尖客層；堅持大家共好的價值觀，注重內部教育訓練，逐步形塑斐瑟的企業文化與行事準則；成立髮藝學院進行外部人才培育；與各大時尚品牌聯袂合作，注重媒體曝光與溝通；因應時代變遷，跨足成立另一平價品牌之實際經營作法。)之背後決策之思維邏輯。

具體而言，第一題：多品牌管理：該如何經營另一平價品牌，以避免與原來的高價品牌產生品牌競食問題。

(一) 斐瑟創辦人鄧先生成立「剪單」此一平價品牌的目的是什麼？試從設計師招募、教育訓練、分潤制度、裝潢風格、服務水準與顧客互動模式應該如何與斐瑟既有品牌做出區隔，才不會產生品牌競食(brand cannibalization)，以及如何與市面上既存的平價業者做出區隔。(30分鐘)

簡要回答：

本個案主張，成立「剪單」此一平價品牌，長遠來說，可提供斐瑟髮藝學院的新銳設計師一展長才的實務舞台，讓斐瑟髮藝學院的課程訓練，能一條龍式地從基礎訓練結合至最末端實戰市場。甚至，假以時日，新銳設計師能在另一城市獨立展店，成為創業合作夥伴。

短期而言，經營剪單的展店宜以年輕顧客群主要出入的地點為主。剪單主要目標顧客為想要快速、簡單完成時尚剪髮需求的顧客(可設定在年輕、有個性、敢嚐鮮的15-45歲以下年輕顧客群)，平價品牌可提供新銳設計師市場發展的試煉平台，成為斐瑟髮藝學院的招生訴求亮點之一。另外，剪單具體經營作法需與目前斐瑟各品牌做出明顯區隔，包括：招募、教育訓練、設計師分潤、服務情境、服務水準與顧客互動……等相關作法(見個案本文p.106-108)，我們亦制表5呈現於個案本文中。詳細回答請見教學指引下一節討論問題與參考答案(本題完整回答請見「教學指引」第124-127頁)。

(二) 請分析斐瑟的企業文化，與創辦人鄧泰華先生的領導風格，您會給他什麼建議呢？使命、願景與價值觀又該如何落實與傳達給員工呢？(20分鐘)

簡要回答：

馬雲先生說：「三流組織，靠共同規則；二流組織，靠共同利益；一流組織，靠共同信仰；頂級組織，靠至情至信」。管理，目的是激發員工最大的善意，讓員工自動自發地願意貢獻心力予組織，所以，企業文化會指導員工的行為。

此一問題可以幫助學生瞭解斐瑟集團的使命、願景與價值觀，進而形成企業文化，成為指導員工的行事準則。具體而言，斐瑟創辦人實踐「共好」的價值，建立斐瑟價值觀：「無私的傳遞，以身作則，為主動負責的人創造機會，並持續開創，引導先於要求，協助大於規定，主動付出善意的人際關係」。將其寫於員工手冊，要求員工背起來，並在日常服務顧客的過程中去實踐。此舉，也讓全體斐瑟人知道，在公司法條規定以外發生的事情，該如何處理與行事。(本題完整回答請見「教學指引」第128-129頁)。

(三) 斐瑟髮藝學院擁有十多門美髮技術與管理相關訓練課程，提供全台美髮從業人員進修學習的好管道。試著從競爭優勢觀點分析，斐瑟會不會創造出更多競爭者與斐瑟自己來爭食美髮市場大餅？斐瑟的競爭優勢與核心能力為何？斐瑟該如何一直保持領先者的地位？(20分鐘)

簡要回答：

2013年斐瑟髮藝學院成立，專門針對全台各地美髮從業人員，提供專業美髮技術與管理相關課程。回首過往三十年，鄧先生很樂意傳授自己的一身功夫，無論是給斐瑟內部員工的教育訓練課，或斐瑟髮藝學院的外部學員。他覺得髮型手藝不是「絕活」，不需要藏私。反而是，教學相長，多多益善。競爭與合作，可以共存共榮，大家共好，才能更好。

斐瑟的核心競爭力是斐瑟的品牌力。第一：能產生溢價，賣得比別人貴，仍有一群忠誠顧客；第二：斐瑟髮藝學院，培育出更多美髮後進晚輩，可成為日後展店合作夥伴；第三：致力實踐，讓斐瑟成為「美麗、技術」的代名詞，從參與世界各國走秀，到與台灣各大時尚品牌重要活動之髮型展出，大多都是斐瑟的合作策略。透過與各大時尚相關大品牌，聯袂合作，持續曝光、維持討論度，維持美髮業界領先地位，保有領先者的能力(本題完整回答請見「教學指引」第129頁)。

(四) 斐瑟髮廊要如何做好消費者洞察(consumer insights)？以利與顧客互動，建立長久關係。(30分鐘)

簡要回答：

本文作者們依照消費者行為教科書(Solomon, 2020)中，散落在各章節之影響消費者行 為的主要各大因素，並參酌結合Garrett(2011)提出的用戶體驗的五個層次：理解用戶體驗的五個層次：戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層，本文結合前述二大理論架構，創新地提出一個消費者洞察理論架構，並繪製成一張理解消費者洞察的心智圖(詳見圖1)。這張具有五層由表象進入深層關係的「消費者洞察圖」(consumer insights)，希冀幫助學習「消費者洞察」的師生們，可先藉由瞭解消費者的外在表象，由淺入深地一層一層地去深入瞭解消費者。此一理論架構亦是本個案的一大理論貢獻，藉由消費者洞察圖，提供給所有想要徹底瞭解消費者需求的人，一種具體實踐方針。簡言之，若僅想與消費者建立粗淺的關係，僅需要瞭解一個人的表象特徵即可；若想與消費者建立深層的關係，就需一層一層地抽絲剝繭，直到第五層，深入瞭解一個人的做事動機、價值觀、成就感與影響力(本題完整回答請見「教學指引」第130-131頁)。

(五) 試著從「創業」觀點，對斐瑟髮廊而言，事業要如何擴展？創業者要如何評估與做決策？考量點為何？(20分鐘)

簡要回答：

本個案引用梁寧(2019)，增長思維三十講的創業觀點，描述創業的歷程，從草創型企業要能敏銳地識別環境中的機會，掌握手中資源，勇敢去闖。接著，企業要成長，需要擴充，要讓資源系統化，才能更快、更有效率，找到環境中能加分的「勢能」。也就是說，借助環境中的「勢」能，去順勢而為，甚或，幫助員工「賦能」。最後，企業愈大，遇到的困難可能愈大。為了讓企業繼續生存，不被淘汰，CEO要能有長遠的眼光，可從本身的閱讀、歷練、見識、格局，累積辨識的能量，能正確判斷什麼對企業是重要的，什麼是不重要的，提前讓企業做好準備，帶領企業去跨越困難。

以斐瑟為例。首先，鄧先生看到北市東區美髮市場機會，30年前，勇敢切入市場。以本身優質的服務態度與日漸成熟的美髮技術，靠著口碑，展現優勢特色。接著，斐瑟的成長，鄧先生對內鼓勵共好、鼓勵內部創業，開放內部認股，同時，他也借力使力，開始與台中、高雄的美髮業者合作，說服地區性業者，加入斐瑟，讓斐瑟擴展在全台展店。之後，再，為企業(或CEO自己本身)的員工賦能，包括：不停地傳授斐瑟共好的價值觀、每週2-3次的內部教育訓練課，讓所有人一直保持共享、成長。

2013年斐瑟髮藝學院成立，提供外部美髮學員各類型培訓課程，奠定同業人員的信任、認同與領先地位。另一方面，斐瑟也不間斷地一直跨域合作，與各大時尚品牌合作，爭取信任，爭取更多美麗的產業代名詞的認同，奠定品牌領先、高級地位。亦能凝聚斐瑟團隊的向心力與認同感，讓斐瑟團隊更有自信、能量去面對新的世界潮流與趨勢，而累積跨越世代潮流的企業能力。

2018年，成立「剪單」，表面上是一家「單純提供快速簡單的剪髮服務」，同時，也提供給斐瑟髮藝學院學成的新銳設計師有實戰市場的發揮舞台，斐瑟髮藝學院從最初的技能訓練到實戰演練的市場，一條龍式的提供學員有完整的教育訓練機會。假以時日，新銳設計師們可以獨立在另一個地區展店，成為斐瑟的創業合作夥伴，共創佳績(本題完整回答請見「教學指引」第132-133頁)。

 

伍、討論問題與參考答案(Discussion Questions and Answers)

本節將針對個案公司遭遇的各種問題，進行討論，以下將提供完整的參考答案。

一、斐瑟創辦人鄧先生成立「剪單」此一平價品牌的目的是什麼？試從設計師招募、教育訓練、分潤制度、裝潢風格、服務水準與顧客互動模式應該如何與斐瑟既有品牌做出區隔，才不會產生品牌競食(brand cannibalization)，以及如何與市面上既存的平價業者做出區隔。

(一) 斐瑟創辦人鄧先生成立平價品牌的目的是什麼？

2018年1月，斐瑟成立「剪單」這個單純以想要快速、剪單完成時尚剪髮需求為主要目標客群的平價美髮品牌。迄今，已在台北市成立二家店，台中市成立一家店(截至2019.12.31止)(詳見個案本文表3)。很多同業往往認為，斐瑟成立剪單，係想要與坊間平價品牌搶食平價市場。其實，鄧先生有自己的另外目標。他主要目標是，他想訓練更多剛學習、尚未熟練的設計師們，有真正上場操練技術的實戰機會。讓他們在最真實的市場，磨練累積實力。另一方面，也學習如何服務「消費客層」，與顧客良好的互動、聊天對答，實際地經營顧客關係。從技術、顧客服務過程中，逐步累積自身的能力。

為了讓更多新銳設計師有上場操練的舞台，鄧先生設立「剪單」這個平價品牌，搭建這個平台，可成為斐瑟髮藝學院的招生亮點，有機會招收到更多學員(流量)，因為斐瑟髮藝學院可直接提供學員上場操練技術的平台。讓流量配合平台，創造加乘效果。甚至，未來，這些新銳設計師假以時日，有機會可以在另一個城市獨立開設另一家剪單，成為斐瑟的合作夥伴。建議教師們，上課可在此多著墨，讓學生瞭解設立平價品牌的立論之背後邏輯思維。

實務上，鄧先生將平價剪單與高價的斐瑟做出市場區隔，有明顯不一樣的目標客層、定價、服務項目，與品牌定位，較不會產生多品牌管理擔憂的品牌競食。同時，剪單的店，可讓斐瑟髮藝學院的學員有表現的舞台，可持續幫助髮藝學員訓練出的新銳設計師們的事業發展，良善循環，持續做到業界領先的地位。

(二) 該如何經營「剪單」這個平價品牌？試從設計師招募、教育訓練、分潤制度、裝潢風格、服務水準與顧客互動模式應該如何與斐瑟既有品牌做出區隔，才不會產生品牌競食(Brandcannibalization)，以及如何與市面上既存的平價業者做出區隔。

剪單一個店面，一天排三位設計師，最多可以剪60顆頭，可做出18,000元的業績，這等於是斐瑟最高級的設計師，六千元價位，一天服務三位客人即可達標(資料來源：TVBS看板人物專題報導(2019/3))。平價品牌經營與高價斐瑟髮廊經營，背後的商業模型，是走完全不一樣的思維。

從個案本文表5中，整理出剪單與斐瑟、坊間其他平價品牌之競爭差異作法(見個案本文表5)。在設計師招募方面：斐瑟運用各大求職網、臉書、Ig等社交媒體平台刊登招募求職廣告。剪單僅運用臉書平台，設定區域，付費刊登招募設計師廣告。剪單招募設計師的基本要求為應徵者需有2年以上髮型設計師實務經驗，剪髮技術要有一定熟練度，必須在20分鐘內完成。至於，剪的好看與否由鄧先生親自檢定、面試、一一篩選。斐瑟與剪單的設計師完全不重疊。教育訓練方面：鄧先生要求斐瑟與剪單的設計師，標準不同。斐瑟設計師需要有剪燙染技術，且技術等級要求更深入且更廣泛；以剪髮為例，斐瑟有120種標準髮型，每一種標準髮型又可搭配3種選擇性的變化，共有360種標準髮型。而剪單的設計師僅作剪髮服務，剪單設計師僅需熟練8種坊間常見的髮型，再搭配3種變化，熟練24款髮型即可。

在分潤制度方面：剪單採用的分潤制度與斐瑟不一。剪單是按件計酬，一位剪單設計師，每天最高八小時，可服務32位客人。若設計師該月的實際按件計酬酬勞，計算後，不如勞基法規定的每月保障最低薪資，剪單仍給予基本保障最低薪資。而斐瑟則分三種級別(詳見個案本文p.101-p.102)去設定分潤的百分比。以服務水準而言：斐瑟強調貴賓式地接待顧客服務流程。客人一進門，有專門櫃臺人員負責招呼、接待、掛大衣、換穿專用衣袍、包包寄放置物櫃、倒咖啡茶水、助理馬上遞送雜誌報紙……等服務，VIP還有獨立式包廂的隱密空間可使用。剪單，就只有一位設計師專門服務一位客人，引領入座後，就開始剪髮，20分鐘內剪完，一律收費300元，客人用現金、電子支付或刷卡等方式付費，設計師結帳後開發票，送客，並盡快將座椅清掃乾淨。剪單的服務內容與斐瑟有明顯區隔，也與坊間由客人自己利用自動販售機買票、排隊、結帳的平價快剪美髮店不同。整體而言，平價快剪店，不強調服務，專注於追求快速滿足客人的剪髮功能需求(詳見個案表6之比較整理，p.110)。最後，顧客互動模式：剪單規定20分鐘內完成一位顧客的剪髮服務，在顧客互動模式方面，剪單設計師得視自己技術的熟練度而決定，有的能多聊一些，有的就比較會專注於顧著剪髮，剪單設計師與顧客的聊天互動，公司並無強制規定與要求，視設計師自己狀態而為。但設計師往往會主動與客人加line，方便日後的再度預約與聯繫(詳見個案p.106-p.109)。

另一方面，零售店之營業額= 來客數*客單價。為了提升營業額，店家要致力於提升「來客數」，或努力想辦法提高「客單價」(每一顧客入店的消費金額)。以剪單為例，增加來客數的方法有：

• 第一、選對「地點」(行銷教科書上寫Location, Location, Location)(Armstrong, Kotler and Opresnik, 2019)。選址的原則為：大多數目標顧客在哪，店就開在那裡。以剪單為例，訴求平價，第一波主力顧客，可選擇年輕的大學生最常出沒與閒逛的地點區域。以台北市為例，師大商圈、泰順街夜市，都是典型的大學生經常閒逛的人潮聚集地點。企業需知道：每獲得「一位潛在顧客」的平均成本為多少(基本公式：租金+人事+水電+贈品成本……等成本/來客數)，實務上，經營的重點為：提升來客數或降低來客成本。也就是說，想辦法讓來店的客人，付出較少的成本，包括：預約連到網站的便利性、到店的等候時間，方便地抵達「剪單」新店，如此一來，顧客比較願意來店消費。據此，app預約系統的連結，需要清楚地呈現在顧客看得到的任何管道，激發潛在顧客想要「預約」剪單。包括：臉書粉絲專頁、官網、宣傳海報、報章雜誌……等。
• 第二：做好推廣與目標顧客溝通；需致力經營「知名度」，讓更多人知曉。開店有地緣關係，可去周邊人潮多的商店，打廣告、發傳單、找人(意見領袖、舊顧客)說好話，想辦法把異業的顧客引進自家商店來。又或是，進行異業合作。如：剪單可參與地方性的「市集擺攤」，提供讓更多逛市集的顧客，體驗剪單新銳設計師剪髮的技術與服務。目前，台北、台中各地的「剪單」，都在假日參與「假日市集」，包括：台北市敦南有趣市集擺攤、台中勤美誠品綠園道擺攤，直接讓逛市集的民眾，親眼看到「剪單」設計師擺設攤位，直接幫顧客剪髮，看到30分鐘剪完一顆好看、有型、兼具流行設計的髮型，可吸引更多潛在顧客躍躍欲試，打開市場知名度(參見剪單Hair-Cut-ONLY(2020)，臉書粉絲專頁)。
• 第三：顧客忠誠方案，獎勵舊顧客推薦新顧客，給舊顧客小獎勵(Ryu & Feick, 2007)；或常見「累積來店消費次數、金額」，換點數、換贈品、給一點折扣……等方式，設計顧客忠誠方案，讓顧客感受到對「剪單」的忠誠是有價值的，根據研究結果(e.g. Ryu & Feick, 2007)，顧客會展現得較高的顧客忠誠度。
• 第四：對產品、服務的需求；顧客上門剪頭髮，一定有美麗的需求，只是要求的程度不一。對一家美髮沙龍店來說：剪髮技術、設計師服務態度(表情、反應、互動溝通力……等)、便利、價格、服務品質、流程速度、色彩裝潢、環境整齊清潔、招牌、燈光、氣氛、播放音樂、……等，都有不一程度吸引顧客上門光顧的影響力，也都有相關研究探討過。剪單，大多數的相關因素，截至目前，都做得相當地好。以台灣美髮市場而論，都是中上水準之上。主要關鍵是：美髮設計師是否能讓顧客感受到信賴，願意將頭上的三千煩惱絲，放心地交給設計施打理。包括：顧客信任美髮師的技術，或能舒服自在地與美髮師產生服務互動。本個案以消費者行為一書(Solomon, 2020)為基礎，作者們試圖將消費者洞察(consumer insights)畫成一張圖(見圖1)，用五種層次，由外至內，一層一層解釋，讓人們力求瞭解，消費者內心世界可能真正的需求。美髮師們，也可以利用這一張圖，與不同顧客進行服務互動、閒聊，滿足顧客的需求。

(三) 如何確保平價品牌，不會與「斐瑟」這個品牌，產生品牌競食(Brandcannibalization)呢？

品牌競食是指「當同一企業內的A品牌對B品牌有負面影響，即為品牌競食(Brand Cannibalization)。」斐瑟固然在美髮業界知名度與顧客好感度皆高，生意也很不錯，但鄧先生先生新創平價美髮品牌——剪單，是否會侵蝕到原本斐瑟的市場呢？斐瑟原本的顧客會流失嗎？一加一能不能大於二呢？

在分析部分，首先，我們引導同學利用行銷管理STP工具(Armstrong, Kotler and Opresnik, 2019)分析兩個品牌(斐瑟vs.剪單)的「市場區隔、目標市場與品牌定位」。如同個案本文提供之表3所示，斐瑟與剪單的「市場區隔、目標市場與品牌定位」。Armstrong, Kotler and Opresnik(2019)之STP理論。S: segmentation市場區隔；T: targeting選擇目標市場；P: positioning差異化定位。STP理論教導我們，檢視企業資源、條件與能力，細分、選擇出我們有能力服務的顧客，在細分的領域上，努力奮鬥，甚至做到第一或壟斷。

另外，Al and Trout(1981)提出「定位理論」(positioning)，建議授課教師亦可根據Al and Trout(1981)提出之定位理論，具體去實踐。Al and Trout(1981)之定位理論的建議是，「找到尚未被滿足的顧客需求，努力地成為這個品類的前5名，甚至是第1名(因為大多數消費者都記不住，能記得前五名就很厲害了)」。如果，想要進攻的「品類」，已經有前五名了，那麼，可以自創一個「新的」品類。實踐方法是：細分、細分、一定可以再細分。以「剪單」為例，將「剪單」塑造成台灣大都會地區，「單純剪髮」，CP值最高的第一名品牌。

其次，我們分析兩大品牌的競爭優勢與核心能力，據此，瞭解高價的斐瑟、與平價的剪單，分別滿足顧客哪些需求。最後，從上述分析，可以明白兩個品牌有明顯區隔差異。要如何做，才能讓斐瑟與剪單，這兩個品牌不會發生品牌競食(brand cannibalization)。以平價品牌「剪單」為例，訴求的目標顧客為「追求時尚、大膽嚐鮮、願意給新銳設計師一個機會，僅需要剪髮的年輕族群」。相較於斐瑟髮廊的主力目標顧客，是不一樣的族群。

據此，斐瑟與剪單，這二個髮廊品牌競食會發生嗎？截至目前(2019/12/31)看來，誠如個案本文之表3所示，兩個品牌有明顯不同市場區隔、目標市場與品牌定位。斐瑟並沒有因為剪單的成立，導致業績下降或市場被瓜分。剪單又增加另外的營收業績，等於另外開創一個新市場。據此，品牌競食的發生，並未發生。

二、請分析斐瑟的企業文化，與創辦人鄧泰華先生的領導風格，您會給他什麼建議呢？使命、願景與價值觀又該如何落實與傳達給員工呢？

瞭解一家企業的的使命、願景與價值觀，進而如何形成企業文化，指導員工的行事準則，是重要的管理意涵。此一問題可以幫助學生瞭解斐瑟集團的使命、願景與價值觀，進而如何形成企業文化。企業需要擁有創辦人相信會實現的使命、願景與價值觀，據此型塑成企業文化，指導員工的行事準則。馬雲先生說：「三流組織，靠共同規則；二流組織，靠共同利益；一流組織，靠共同信仰；頂級組織，靠至情至信」。管理，目的是激發員工最大的善意，讓員工自動自發地願意貢獻心力予組織，所以，企業文化會指導員工的行為。

根據個案本文提供之表2(詳見個案本文p.96)，清楚描繪斐瑟集團的使命、願景與價值觀。使命(Mission)：組織存在的目的，想要解決的問題。阿里巴巴創始人馬雲先生曾說：「使命是第一天成立這家企業時，想要做的事情。在公司重大利益決定或生死之關時，會產生關鍵決定作用。」(馬雲(2020)，參見湖畔大學官網裡的「湖畔視野」，https://www.hupan.com/hupan.web.webapp/pages/view.html)企業的「使命」是企業存在的理由與目的，而「願景」是指引企業長期發展的方向與目標，亦是企業全體員工長期努力追求的理想。

願景(Vision)係指公司五年後、十年後，將往哪個目標與方向走。願景是一個可實現的夢想，也是一個企業追求卓越經營的基石，簡單的說：願景就是企業每年要達到之目標。馬雲亦說：「企業創辦人必須天天講『使命』、『願景』，不天天講，員工記不住。員工也會仔細去評估創辦人說的、與做的，是不是有衝突？」(馬雲(2020)，參見湖畔大學官網裡的「湖畔視野」，https://www.hupan.com/hupan.web.webapp/pages/view.html)價值觀(馬雲(2020)，參見湖畔大學官網裡的「湖畔視野」(2020)，https://www.hupan.com/hupan.web.webapp/pages/view.html)係指組織往前進的路上，操作的方式或方法，是創始人與第一批員工，大家坐下來，一起商討，做事的依循標準。綜合上述，制度是用來強化文化的，制度是用來強化價值觀的。價值觀提供的是行為準則。

為什麼企業需要強調自己的願景、使命和核心價值呢？主要目的之一是希望能透過宣達理念找到志同道合的夥伴。不論是公司的員工、或往來的合作夥伴、供應商，當他們被企業的理念所感動，才會與公司朝向一樣的目標前進。對消費者而言，可能買的不只是產品而已，而是能夠代表自己的「價值觀」。

從個案本文中，可以發現鄧先生本人不受框架約束的藝術家性格，加上復興美工雕塑科的教育背景訓練，讓他對從事髮型設計的「立體形塑」有紮實的基礎。尤其，在個人職業生涯中，逐漸體會的「共好」價值，於是建立斐瑟價值觀：「無私的傳遞，以身作則，為主動負責的人創造機會，並持續開創，引導先於要求，協助大於規定，主動付出善意的人際關係」。

具體作法，首先，鄧先生將價值觀寫於員工手冊中，並且要求全體斐瑟人都要能背誦出斐瑟的共同價值觀。斐瑟的價值觀是：「1.無私的傳遞：將所知整合更新、印證，打破常規再創造，並持續的傳遞分享，不分內外。2.以身作則：為主動負責的人創造機會，並持續開創。3.引導先於要求，協助大於規定；4.主動付出善意的人際關係，在斐瑟，共同重要的事，就是為每位入店的顧客；做最專業的前置籌備。」其次，教導斐瑟人，運用斐瑟價值觀，作為行事準則，落實於日常的顧客服務過程中。此舉，也讓全體斐瑟人知道，在公司法條規定以外發生的事情，該如何處理與行事。

實務上，企業行銷的第一步，也是先激發員工的向心力、認同感。接著，才是目標顧客的經營與對話。當自家員工清楚領導者說話的真實性，激發認同感，是實踐內部行銷與外部行銷的第一步。

三、斐瑟髮藝學院擁有十多門美髮技術與管理相關訓練課程，提供全台美髮從業人員進修學習的好管道。試著從競爭優勢觀點分析，斐瑟會不會創造出更多競爭者與斐瑟自己來爭食美髮市場大餅？斐瑟的競爭優勢與核心能力為何？斐瑟該如何一直保持領先者的地位？

2013年斐瑟髮藝學院成立，專門針對全台各地美髮從業人員，提供專業美髮技術與管理相關課程之進修管道。同時，2018年成立「剪單」，專供簡單、快速時尚剪髮的平價美髮店。希冀讓更多斐瑟髮藝學院學成的新銳設計師，有一個實戰平台，接觸市場、積累技術力，甚至，鼓勵他們日後出去開店，大家成為創業合作夥伴。

回首過往三十年，鄧先生很樂意傳授自己的一身功夫，無論是內部員工的教育訓練課，或斐瑟髮藝學院的學員。他覺得髮型手藝不是「絕活」，不需要藏私。反而是，教學相長，多多益善。鄧先生說：「藏私，你就不會進步，因為你在一個封閉的狀態，你就不會再繼續了。你應該盡快地把你所有的東西拿出來，然後，你才會學得快，繼續成長。」(參見TVBS看板人物專訪, 2019/3)

學習競爭策略觀點，孫子兵法有一句經典：「不可勝在己，可勝在敵。」大意是說，能否贏，關鍵在對手；但，最終會不會失敗，決定於自身。管理策略大師Michael Porter提出競爭策略論，指導企業，面對競爭時，有三大策略可走：成本領導、差異化、集中市場。市場上，前幾名的廠商，通常具有成本領導優勢，企業要盡可能、追根究底地「合理化」去降低成本。只要合理，盡量去做。追隨者廠商，要致力去做「差異化」，跟別人不同，讓買者感受到價值，儘管貴一點，也值。最後，集中在某一細緻、區隔市場中，做到完全領先地位。

斐瑟的核心競爭力是斐瑟的品牌力。第一：產生溢價，賣得比別人貴；第二：斐瑟髮藝學院，培育出更多美髮後進晚輩；第三：致力實踐，讓斐瑟成為「美麗、技術」的代名詞，從世界各國走秀，到參與台灣各大時尚品牌之重要活動，其相關的髮型設計與展出，大多都是斐瑟的合作策略。與各大時尚品牌，聯袂合作，持續曝光、維持討論度，維持美髮業界領先地位，保有領先者的能力。

四、斐瑟髮廊要如何做好消費者洞察(consumer insights)?以利與顧客互動，建立長久關係。

常言道：「凡事不能只看表面」。想要了解消費者，不能只看消費者展現在外行為表象而已。消費者洞察(consumer insight)，意謂著要能深入、透徹地了解消費者，甚至能洞悉察覺到競爭者沒注意到的「真正需求」。比方：女人買的是保養品嗎？其實，她買的是變漂亮的希望。男人買的是電鑽嗎？其實，他可能需要一個洞(Solomon, 2020)。

想要瞭解產品(或服務)是不是真的能滿足消費者真正在意的需求，需要深入地進行消費者洞察。本文作者們依照消費者行為教科書裡(Solomon, 2020)，散落在各章節中，可能影響消費者行為的主要因素之特徵，並結合Garrett(2011)提出理解用戶體驗的五個層次：戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層，本文作者們創新地提出一個消費者洞察理論架構，用以深度理解消費者，並據此將其繪製成一張「消費者洞察」心智圖(又稱思維導圖)，依照順時針方向，由外到內，依序命名為：表層、中間外層、中間層、中間內層、核心內層，從五個層面去深入剖析消費者。

第一層稱為「表層」。亦即，通常可以從消費者展現在外的表層特徵去理解消費者，包括：一個人的外表與人口統計變數。外表包括：長相、身材、穿著打扮、談吐、口音、與行為舉止。一般人口統計變數包括：性別、年齡、學歷、年收入、居住地與宗教。大多數的企業，若只想與消費者建立淺層的關係，瞭解消費者第一層的表層特徵，往往也就有足夠的話題可聊。

接著，我們繼續深入細察。第二層命名為「中間外層」，主要由一個人扮演的角色去預測其行為，分為家庭角色、職業角色與家庭生命週期組成。因為人們往往會展現出他 / 她扮演的角色所需要呈現的模樣，在家庭角色中，扮演父母、夫妻、兒女或兄弟姐妹，就會有該角色的期待。在職業層級中，雇主、主管、基層與一般員工，其扮演的角色也會有差異。

第三層是中間層，為一個人的生活型態與 人格特質所組成，這些會影響其外顯行為。生活型態運用AIO量表，人格特質依據五大人格特質(big five personality)區分；第四層是中間內層，由一個人擁有的資源與能力組成，資源包括：家世背景、財務、人脈、與精神資源組成；能力分為認知、學習與情緒三方面。

最裡層是核心內層，這是最關鍵影響一個人的行為動機，包括：價值觀、成就感與影響力。一個人如何定義自己，他認同、追求的價值觀為何，他在何種地方或事物上，會去追求自己的成就與影響力？這些是影響個體行為最核心的關鍵影響因素。倘使企業要與一個消費者建立深層的關係，就得深入瞭解他的做事動機、價值觀、成就感與影響力。消費者洞察圖如圖1所示。

 

圖1、消費者行為洞察圖(本研究整理)

 

本文作者們繪製此消費者行為洞察圖，提供教師們可以透過這張消費者洞察圖，一層一層地由表層深入地挖掘，透徹地到核心內層去深刻地了解消費者，透徹地了解消費者需求。對斐瑟的顧客來說，為什麼願意花費1200元～6000元剪頭髮？斐瑟滿足顧客哪一層面的需求？另一方面，對剪單的顧客來說，花20分鐘，一律300元，快速剪完頭髮，又是滿足哪一層面的需求。

倘使，設計師們僅要做該顧客「一次性」的生意，似乎就只需要理解該位消費者的表層、頂多中間外層的角色化需求即可。如果，美髮設計師們想要把顧客留住，想要顧客能是自己長期、忠誠的顧客，那麼，設計師們是不是應該繼續往裡層探究消費者，把握好與消費者的聊天、互動需求，以利爭取消費者的長期認同、信任與再度消費。

五、試著從「創業」觀點，對斐瑟髮廊而言，事業要如何擴展？創業者要如何評估與做決策？考量點為何？

本個案引用梁寧(2019)，增長思維30講的創業觀點，描述創業的歷程，創業是困難的。首先，對一個「草創者」來說，需要敏銳的市場觀，草創的企業需能在市場中，看到可以賺錢的機會，掌握手中一點資源、敢衝、敢努力去贏佔一部份的市場。以鄧先生為例，他看到北市東區美髮店，多以日本、香港來台發展，因外國的設計師們，往往語言隔閡、不善言辭，服務態度顯得比較冷漠，讓部分客人心生畏懼。如此，他挖掘到有切入市場的新機會。30歲，他跟父親借200萬元，開設同樣鎖定高價位的美髮店(1987年，斐瑟剪髮單一價：600元)，但設計師服務態度佳，藉以展現優勢特色，一段時間積累，有機會可以勝出。

接著，企業要成長，需要擴充，就要讓資源「系統化」，才能更快、更有效率，不能僅僅只依靠一個勤奮的「點」，要為「點」，找到環境中能加分的「勢能」(梁寧，2019)，比方：讓點搭上「順風」、或在高一點位置，借重「重力加速度」。也就是說，借助環境中的「勢」，去順勢而為。以孫子兵法而言，就是：「不可勝在己，可勝在敵。」大意是說，能否贏，關鍵在對手；但，最終會不會失敗，決定於自身。

以斐瑟為例，鄧先生的作法是對內鼓勵共好、鼓勵內部創業，開放內部認股，讓斐瑟設計師們更有動力，努力學習。同時，借力使力，讓外部環境的力量，為企業(或CEO自己本身)的員工賦能，包括：不停地傳授斐瑟共好的價值觀、每週2-3次的內部教育訓練課，讓所有人一直保持共享、成長。同時，他也開始與台中、高雄的美髮業者合作，說服地區性業者，加入斐瑟，讓斐瑟擴展在全台展店。另一方面，斐瑟也不間斷地一直跨域合作，與各大時尚品牌合作，包括：知名化妝品雅詩蘭黛、Sisley、資生堂……等，與模特兒公司合作，包括：凱渥、伊林。爭取曝光、爭取信任，爭取更多美麗的產業代名詞的認同，奠定品牌領先、高級地位。

就理論而言，現實是殘酷的，趨勢會改變，沒有永久太平的戰場。企業愈大，遇到的困難可能愈大。為了讓企業繼續生存，不被淘汰，需要能跨越各種週期，包括：產品生命週期、技術週期、產業週期、景氣循環……等(梁寧，2019)。梁寧(2019)CEO要能有長遠的眼光，可從本身的見識、格局、閱讀、歷練，累積辨識的能量，能正確判斷什麼對企業是重要的，什麼是不重要的，再提前讓企業做好準備，帶領企業去跨越困難，才可能讓企業面對外部的挑戰，繼續活下來、或活得比較好，也帶給身邊人線性的收益(曾鳴，2018；梁寧，2019)。

以斐瑟為例，斐瑟開始致力於在斐瑟髮藝學院發展，提供各類型教育訓練課，奠定同業人員的信任、認同與領先地位。另一方面，斐瑟團隊，不斷地在世界美髮舞台曝光、參賽與參展。這些活動又貼在官網、臉書粉專，良善循環，將帶動更多的合作機會，又能凝聚斐瑟團隊的向心力與認同感，讓斐瑟團隊更有自信、能量去面對新的世界潮流與趨勢，而累積跨越世代潮流的企業能力。

2018年，成立「剪單」，表面上是一家「單純提供快速簡單的剪髮服務」，同時，也提供給斐瑟髮藝學院學成的新銳設計師有實戰市場的發揮舞台，讓斐瑟髮藝學院的訓練更完整。此舉有助於斐瑟髮藝學院的招生宣傳，讓繳交昂貴學費的外界學員，上完課後，可以有機會選擇在「剪單」，這種平價美髮店，積累自己美髮技術及與顧客應對的實戰經驗。也讓斐瑟髮藝學院從最初的技能訓練到實戰演練的市場，一條龍式的提供全部的教育訓練機會。甚至，假以時日，新銳設計師們可以獨立在另一個地區展店，成為斐瑟的創業合作夥伴，共創佳績。

 

參考文獻

• TVBS(2018)。看板人物專題報導(2018/3)。取自https://www.youtube.com/watch?v=HnGaajeBzs4
• 馬雲(2020)。湖畔大學：湖畔視野，馬云：使命願景價值觀。取自https://www.hupan.com/hupan.web.webapp/pages/view.html
• 剪單Hair-Cut-ONLY(2020)。臉書粉絲專頁。取自https://www.facebook.com/jiandan.hair.cut.only/?epa=SEARCH_BOX
• 梁寧(2019)。增長思維30講：02從草莽到腰部玩家：運營生態位。得到app課程。
• 曾鳴(2018)。智能商業。中信出版社。
• Al,R.andTrout,J.(1981).Positioning:Thebattleforyourmind,McGraw-Hill.
• Armstrong,G.Kotler,P.andOpresnik,M.O.(2019),Marketing:Anintroduction(GlobalEdition),14^thed.,PrenticeHall.
• Garrett,J.J.(2011).Theelementsofuserexperience:User-centereddesignforthewebandbeyond.Berkeley,CA:NewRiders.
• Ho,S.H.,Wu,H.H.andHao,A.(2020).Vis-à-vis:pamperingthesophisticatedandsatisfyingthesimple.EmeraldEmergingMarketsCaseStudies,10(2),1-21.
• Ryu,G.andFeick,L.(2007).Apennyforyourthoughts:Referralrewardprogramsandreferrallikelihood.JournalofMarketing,71,84-94.
• Solomon,M.R.(2020).Consumerbehavior:Buying,having,andbeing(13^thed.).PearsonEducation.

 

註

1. 生產總額：係指本國內廠商一定期間內，提供服務之價值。

2. 生產毛額：係生產總額扣除原材物料及燃料耗用總值、服務成本、佣金支出及其他營業費用等中間消費計算而得。

3. 營業盈餘：包含利潤、呆帳損失及移轉支出、其他營業外支出、租金支出淨額、利息支出淨額、研究發展費用性支出，不含投資收益及出售資產利益、政府補助收入。